Emotionen im Change

Warum die klassische Change-Kurve in der Organisationsentwicklung zu kurz greift

Was ist die Change-Kurve?

Die Change-Kurve ist ein verbreitetes Orientierungsmodell im Change Management. In unterschiedlichen Varianten beschreibt sie Reaktionen wie Schock, Verleugnung, Ärger, Frustration, Akzeptanz, Ausprobieren und Integration. Ihr Wert liegt darin, eine wichtige Wahrheit sichtbar zu machen: Veränderung ist kein rein sachlicher Vorgang. Sie berührt Sicherheit, Zugehörigkeit, Kompetenz, Status, Vertrauen und das berufliche Selbstbild.

Viele Darstellungen beziehen sich lose auf das Phasenmodell von Elisabeth Kübler-Ross. Ihr 1969 veröffentlichtes Werk befasste sich mit Erfahrungen schwerkranker und sterbender Menschen und nicht mit organisationaler Transformation. Spätere Change-Modelle haben die Idee emotionaler Phasen aufgegriffen, erweitert und auf Unternehmen übertragen (Kübler-Ross, 1969). Diese Herkunft macht die Change-Kurve nicht wertlos. Sie setzt ihrer Aussagekraft jedoch eine klare Grenze.

Warum die klassische Change-Kurve nicht mehr ausreicht

Problematisch wird die Change-Kurve, wenn aus einer möglichen Orientierung ein vermeintlich allgemeingültiger Ablauf wird. Menschen gehen nicht geordnet durch dieselben Phasen. Sie können neugierig und ängstlich zugleich sein, heute zustimmen und morgen zweifeln, in einem Teil der Veränderung Hoffnung erleben und in einem anderen um Vertrautes trauern. Forschung zu Verlust, Trauer und Resilienz zeigt seit Langem, dass einheitliche und verpflichtende Phasenverläufe der Vielfalt menschlicher Reaktionen nicht gerecht werden (Bonanno, 2004; Stroebe et al., 2017).

In Organisationen kommt etwas Entscheidendes hinzu: Emotionen entstehen nicht nur innerhalb einzelner Personen. Sie entwickeln sich in Beziehungen und Kontexten. Führung, Kommunikation, Macht, Beteiligung, Rollen, frühere Erfahrungen und erlebte Fairness beeinflussen, was Menschen fühlen und wie sie handeln. Aktuelle Forschung zu organisationalem Wandel beschreibt erfolgreiche Veränderung daher als komplexes Zusammenspiel von Vorbereitung, Beteiligung, Führung, Umsetzung und Kontext – nicht als Durchlaufen einer emotionalen Standardkurve (Stouten et al., 2018).

Emotionen im Change sind Informationen

Ein häufiger Fehler im Change Management besteht darin, Ärger, Skepsis, Rückzug oder Zynismus vorschnell als Widerstand zu deuten. Dann erscheinen Emotionen als Störung eines ansonsten gut geplanten Prozesses. Fachlich und menschlich ist das zu schmal.

Emotionen können Hinweise auf das Beziehungsgeschehen und die Qualität des Veränderungsprozesses geben:

• Ärger kann auf verletzte psychologische Verträge oder erlebte Unfairness hinweisen.
• Rückzug kann Ausdruck von Ohnmacht, fehlendem Einfluss oder verlorener Wirksamkeit sein.
• Zynismus kann aus früheren Veränderungsversprechen entstehen, die nicht eingelöst oder nicht aufgearbeitet wurden.
• Angst kann zeigen, dass Orientierung, Zugehörigkeit, Status oder berufliche Identität bedroht erscheinen.
• Ambivalenz kann bedeuten, dass Menschen die Chancen und die Zumutungen einer Veränderung zugleich wahrnehmen.

Widerstand ist deshalb nicht automatisch das Problem eines Change-Prozesses. Er kann eine Botschaft des Systems sein. Diese Botschaft zu verstehen bedeutet nicht, jede Forderung zu erfüllen oder notwendige Entscheidungen zurückzunehmen. Es bedeutet, Realität und Beziehung gemeinsam ernst zu nehmen.

Die Alternative: eine emotionale Veränderungslandschaft

Ich spreche deshalb lieber von einer emotionalen Veränderungslandschaft. Sie beschreibt die gleichzeitig vorhandenen Emotionen, Bedeutungen, Beziehungserfahrungen, Loyalitäten und Identitätsfragen, die in einem organisationalen Veränderungsprozess aktiviert werden.

Eine Kurve suggeriert Richtung, Reihenfolge und Vorhersagbarkeit. Eine Landschaft macht Unterschiede und Gleichzeitigkeit sichtbar. Manche Menschen sind neugierig, andere verunsichert. Einige stimmen öffentlich zu und bleiben innerlich auf Abstand. Manche trauern um Vertrautes, während andere zum ersten Mal seit Langem Hoffnung erleben. Menschen können sich bewegen, innehalten, zurückkehren, Umwege nehmen oder an verschiedenen Stellen zugleich stehen.

Die emotionale Veränderungslandschaft zeigt unterschiedliche Bewegungen im Wandel. Visualisierung: Thomas Wehrs mit KI-Unterstützung.

Die Leitfrage verändert sich damit grundlegend. Statt zu fragen: „In welcher Phase befinden sich die Mitarbeitenden?“, wird untersucht: „Welche Bedeutungen, Beziehungserfahrungen, Loyalitäten, Ängste, Hoffnungen und Identitätsfragen werden durch diese Veränderung aktiviert?“ Diese Frage eröffnet mehr Erkenntnis und ermöglicht eine. andere Verantwortung.

Change-Kurve und Veränderungslandschaft im Vergleich

Was bedeutet das für Organisationsentwicklung?

Organisationale Veränderung ist immer auch Sinnbildung. Menschen reagieren nicht nur auf neue Strukturen, Strategien oder Prozesse. Sie reagieren darauf, was diese Veränderungen für ihre Rolle, ihre Wirksamkeit, ihre Zugehörigkeit und ihre berufliche Identität bedeuten. Sinn entsteht dabei nicht allein durch Präsentationen. Er entwickelt sich im Austausch darüber, was geschieht, warum es geschieht und welche Folgen daraus entstehen (Weick, 1995).

Change braucht deshalb mehr als Roadmaps, Kommunikationspläne und Maßnahmenlisten. Er braucht Räume, in denen Menschen verstehen, einordnen, widersprechen, mitgestalten und Verantwortung übernehmen können. Dabei werden auch unausgesprochene Erwartungen wirksam. Psychologische Verträge umfassen Vorstellungen darüber, was Menschen und Organisation einander versprochen haben oder schulden. Werden diese Erwartungen verletzt, kann Vertrauen verloren gehen; selbst wenn formale Verträge eingehalten werden (Rousseau, 1995).

Gute Transformationsbegleitung fragt:

• Welche Orientierung fehlt?
• Welche Beteiligung ist tatsächlich möglich und ernst gemeint?
• Welche früheren Erfahrungen werden durch den aktuellen Wandel reaktiviert?
• Welche Machtfragen werden nicht ausgesprochen?
• Welche Rollen, Aufträge und Verantwortungsgrenzen sind unklar?
• Welche psychologischen Verträge wurden verletzt?
• Welche neuen Wahlmöglichkeiten entstehen?

Erst wenn solche Fragen besprechbar werden, wächst Veränderungsfähigkeit. Weil Unterschiede, Entscheidungen und Verantwortung in einen tragfähigen Kontakt gebracht werden.

Die Rolle von Führung in emotionalen Veränderungsprozessen

Führung entscheidet wesentlich mit darüber, ob Emotionen im Change besprechbar werden oder in den Untergrund wandern. Wer nur informiert und nicht in Beziehung geht, fördert häufig Anpassung, Rückzug oder verdeckten Widerstand. Wer beschwichtigt, verliert Glaubwürdigkeit. Wer Emotionen dramatisiert, verliert Orientierung.

Reife Führung muss keine Zustimmung herstellen. Ihre Aufgabe ist anspruchsvoller: Realität klar benennen, Zumutungen nicht verschleiern, Entscheidungen verantworten, Beteiligungsräume ehrlich markieren und im Kontakt bleiben. Sie kann Menschen ernst nehmen, ohne ihnen Verantwortung abzunehmen. Sie kann Grenzen setzen, ohne zu beschämen. Und sie kann Widerspruch zulassen, ohne Führung preiszugeben.

Psychologische Sicherheit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Menschen Beobachtungen, Zweifel, Fehler und offene Fragen ansprechen können, ohne Beschämung oder Sanktion befürchten zu müssen. Sie ist keine Harmoniegarantie. Sie schafft die Voraussetzung dafür, dass Lernen, Widerspruch und Verantwortungsübernahme möglich werden (Edmondson, 1999).

Kokreative Transaktionsanalyse im Change

Die kokreative Transaktionsanalyse betrachtet Verhalten, Kommunikation, Ich-Zustände, Skript und psychologische Spiele als Beziehungsgeschehen im jeweiligen sozialen Feld. Transaktionen werden gemeinsam erzeugt, bestätigt und verändert. Damit rücken Gegenwart, Beziehung und geteilte Verantwortung in den Mittelpunkt (Summers & Tudor, 2000; Tudor & Summers, 2014).

Für Veränderungsprozesse sind vier Perspektiven besonders hilfreich:

Persönlichkeit: Welche inneren Möglichkeiten, Schutzbewegungen und Antreiberdynamiken werden angesprochen?

Beziehung: Was entsteht zwischen Führung, Mitarbeitenden, Teams und Organisation und wie tragen die Beteiligten dazu bei?

Bestätigung: Welche Verhaltensweisen und Deutungen werden im System immer wieder bestätigt, auch wenn niemand sie ausdrücklich will?

Identität: Welche Vorstellungen von „Wer bin ich hier?“ und „Wer sind wir als Organisation?“ geraten in Bewegung?

Widerstand gehört aus dieser Sicht nicht einfach „den Mitarbeitenden“. Er entsteht im Feld zwischen Führung, Kommunikation, Macht, Beteiligung, organisationaler Geschichte und Vertrauen. Auch Veränderungsbereitschaft ist kein festes Persönlichkeitsmerkmal. Sie wächst dort, wo Menschen sich gesehen, beteiligt und geschützt erleben – und zugleich klar und verantwortlich angesprochen werden.

Vier transaktionsanalytische Fragen für den Prozess

1. Welche Ich-Zustände werden durch Kommunikation, Struktur und Führung angesprochen oder aktiviert?

2. Welche alten Muster, Antreiberdynamiken oder Skriptangebote werden durch den Wandel berührt?

3. Welche Transaktionen fördern Kontakt, Verantwortung und Autonomie?

4. Wo entstehen psychologische Spiele, weil wichtige Themen nicht direkt besprechbar sind?

Fünf Fragen für die Praxis

Menschen in Führung und Veränderungsverantwortung können die Qualität eines Change-Prozesses mit fünf Fragen prüfen:

1. Welche Bedeutungen verbinden die beteiligten Menschen mit der Veränderung?

2. Welche früheren Erfahrungen werden durch den aktuellen Prozess reaktiviert?

3. Wo fehlen Orientierung, Einfluss, Beteiligung oder Rollenklarheit?

4. Welche Gefühle werden offen besprochen und welche wandern in den Untergrund?

5. Welche neuen Wahlmöglichkeiten und Verantwortungsräume können gemeinsam entstehen?

Diese Fragen versprechen keine konfliktfreie Veränderung. Sie erhöhen jedoch die Chance, dass Menschen nicht zum Objekt eines Prozesses werden, sondern als denkfähige und verantwortliche Beteiligte angesprochen bleiben.

Häufige Fragen zur Change-Kurve und zu Emotionen im Change

Ist die Change-Kurve noch zeitgemäß?

Als erste Orientierung kann die Change-Kurve weiterhin hilfreich sein. Nicht zeitgemäß ist sie, wenn sie als linearer und vorhersehbarer Verlauf verstanden wird. Menschen erleben Veränderung unterschiedlich, gleichzeitig und abhängig vom organisationalen Kontext.

Warum wird die Change-Kurve kritisch diskutiert?

Sie vereinfacht komplexe emotionale und organisationale Prozesse. Die Kurve kann den Eindruck erwecken, Widerstand sei eine vorübergehende Phase einzelner Menschen, die überwunden werden müsse. Dadurch geraten Beziehung, Macht, Beteiligung, Geschichte und Identität leicht aus dem Blick.

Was ist eine emotionale Veränderungslandschaft?

Sie beschreibt Change als dynamisches Zusammenspiel von Emotionen, Bedeutungen, Beziehungen, Loyalitäten, Rollen und Identitätsfragen. Unterschiedliche Erfahrungen können gleichzeitig im selben System vorhanden sein und sich im Verlauf verändern.

Welche Rolle spielen Emotionen im Change?

Emotionen sind keine Störung, sondern Informationen. Sie können auf fehlende Orientierung, verletzte psychologische Verträge, bedrohte Zugehörigkeit, erlebte Ohnmacht oder neue Hoffnung hinweisen. Professionelle Begleitung macht diese Informationen besprechbar und verbindet sie mit Verantwortung.

Ist Widerstand im Change immer negativ?

Nein. Widerstand kann Blockade sein, und auch Schutz, Loyalität, fachlicher Einwand oder eine Botschaft über den Prozess. Entscheidend ist, seine Funktion im konkreten Beziehungsgeschehen zu verstehen, statt ihn vorschnell einer Person zuzuschreiben.

Wie hilft Transaktionsanalyse in Veränderungsprozessen?

Sie macht Ich-Zustände, Transaktionen, Antreiberdynamiken, Skriptangebote, psychologische Spiele und unklare Verträge sichtbar. Die kokreative Perspektive untersucht zusätzlich, wie diese Muster im Kontakt und im organisationalen Feld gemeinsam hervorgebracht werden.

Was bedeutet psychologische Sicherheit im Change?

Menschen können Beobachtungen, Zweifel, Fehler und offene Fragen ansprechen, ohne Beschämung oder Sanktion befürchten zu müssen. Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass jede Position übernommen wird. Sie ermöglicht Lernen, Widerspruch und verantwortliche Beteiligung.

Welche Aufgabe hat Führung in emotionalen Veränderungsprozessen?

Führung gibt Orientierung, benennt Realität, verantwortet Entscheidungen und hält Beziehung. Sie beschwichtigt Emotionen nicht und dramatisiert sie nicht. Sie schafft ehrliche Beteiligungsräume und macht zugleich deutlich, wo Entscheidungen und Grenzen liegen.

Fazit: Change braucht tragfähige Beziehung

Die klassische Change-Kurve hat dazu beigetragen, Emotionen im Wandel sichtbar und legitim zu machen. Darin liegt ihr bleibender Wert. Als allgemeines Erklärungsmodell organisationaler Veränderung reicht sie jedoch nicht aus. Veränderung ist kein emotionales Fließband. Menschen bewegen sich nicht mechanisch von Schock zu Akzeptanz. Sie suchen Sinn, Orientierung, Zugehörigkeit, Einfluss und eine stimmige berufliche Identität.

Wer Change professionell begleitet, sollte deshalb nicht fragen, wie Menschen schneller durch eine Kurve kommen. Die tragfähigere Frage lautet: Was braucht dieses System, damit Menschen wieder denken, fühlen, sprechen, wählen und Verantwortung übernehmen können? Dort beginnt wirksame Organisationsentwicklung. Und dort beginnt kokreative Change-Arbeit.

Über den Autor

Thomas Wehrs ist Coach, Supervisor und Lehrender Transaktionsanalytiker. Er begleitet Menschen in Führung, Teams und Organisationen in Veränderungs-, Entwicklungs- und Krisenprozessen. Sein Schwerpunkt liegt auf relationaler und kokreativer Transaktionsanalyse, Organisationsentwicklung, psychologischer Sicherheit sowie Autonomie und Verantwortung in organisationalen Beziehungen.

Fachliche Grundlagen und weiterführende Literatur

Bonanno, G. A. (2004). Loss, trauma, and human resilience: Have we underestimated the human capacity to thrive after extremely aversive events? American Psychologist, 59(1), 20–28. DOI: 10.1037/0003-066X.59.1.20

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. DOI: 10.2307/2666999

Kübler-Ross, E. (1969). On death and dying. Macmillan. DOI: 10.4324/9780203010495

Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Sage. DOI: 10.4135/9781452231594

Stouten, J., Rousseau, D. M., & De Cremer, D. (2018). Successful organizational change: Integrating the management practice and scholarly literatures. Academy of Management Annals, 12(2), 752–788. DOI: 10.5465/annals.2016.0095

Stroebe, M., Schut, H., & Boerner, K. (2017). Cautioning health-care professionals: Bereaved persons are misguided through the stages of grief. Omega, 74(4), 455–473. DOI: 10.1177/0030222817691870

Summers, G., & Tudor, K. (2000). Cocreative transactional analysis. Transactional Analysis Journal, 30(1), 23–40. DOI: 10.1177/036215370003000104

Tudor, K., & Summers, G. (2014). Co-creative transactional analysis: Papers, responses, dialogues, and developments. Karnac Books. DOI: 10.4324/9780429473098

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.